Organisatie-ontwerp in transitie
Een hoop mensen bij elkaar maakt nog geen organisatie. Nee: er moet worden nagedacht welke rollen er te verdelen zijn, welke werkzaamheden daar bij passen, hoe de verschillende rollen zich tot elkaar verhouden, welke verwachtingen er zijn over wanneer een rol met succes wordt vervuld, en nog veel meer.
Het zijn de principes van organisatie-ontwerp: de regels en verwachtingen die we met elkaar proberen te handhaven om de groep mensen meer te laten produceren dan de som van de losse delen.
Maar er is een probleem: over dit soort principes lijken Gen Z en de oude generaties het nog niet helemaal met elkaar eens te zijn. Zo zijn er velen in de nieuwe generatie die het liefst gaan voor een contract van 32 uur, de vrijheid om thuis te kunnen werken, en het zelf kunnen bepalen van de werktijden.
Menigeen in de oudere generaties hoor ik al denken:
“Ehhh, pardon? Toen ik begon met werken was je al lang blij dat je een baan kon krijgen!”,
“Ga eerst maar eens een paar jaar aan de slag voordat je moeilijk begint te doen!”,
of mijn favoriet, die vaak gekscherend (maar soms ook net iets te serieus) word gedeeld:
“Toen ik begon met werken werd 40 uur nog gezien als parttime!”
Hoe zorg je dat je productieve verbinding houdt met een generatie die het zo anders lijkt te zien?
Zoals altijd blijven we trouw aan de kern van deze nieuwsbrief: begrip komt een stuk makkelijker als je elkaar wat beter begrijpt. Daarom een stuk belangrijke context die je kan helpen begrijpen waar deze discrepantie vandaan komt.
Van Maken naar Denken
De afgelopen decennia heeft zich op het wereldtheater een interessante verandering afgespeeld. Met de komst van het internet en de verschillende communicatiemiddelen die daar op gebaseerd zijn werd het namelijk mogelijk om op globale schaal met elkaar te communiceren- een ontwikkeling die voor organisaties belangrijke gevolgen had.
Met globale communicatie-middelen werd het namelijk mogelijk om de productieketens van onze producten ook op globale schaal te gaan coördineren. Ontwikkelde landen hebben die kans gebruikt om veel van de traditionele industrie en maakprocessen te verplaatsen naar gebieden in de wereld waar de kosten een stuk lager liggen, zoals China.
Waar de organisaties van vroeger zich in ons land zich nog vooral bezig hielden met het organiseren van fysieke maakprocessen, hebben we onszelf daar inmiddels (met uitzondering van high-tech producten zoals medicijnen in Zwitserland, of de lithografie-machines van ASML in Nederland) voor het grootste deel van ontzien.
De kenniseconomie
We zijn geëvolueerd naar een andere economie, ook wel de kenniseconomie. Niet langer produceren wij als land waarde door machines fysieke spullen te laten maken, maar in plaats daarvan zijn het nu mensen die georganiseerde informatie (; kennis) produceren.
Implicaties voor werk
Je zoekt misschien naar de clue, en waarom dit terug te brengen is naar de verschillen die er leven tussen de generaties. Nou, dat zit als volgt: de ‘beste’ manier om werk in te richten voor een organisatie die machines gebruikt om fysieke spullen te maken is heel anders dan voor een organisatie die mensen gebruikt om georganiseerde informatie te produceren.
Voor het fysieke maakproces zijn allerlei manieren bedacht om het werk te organiseren, die zich grofweg laten samenvatten als ‘Scientific Management’. Mensen als Taylor, Webb, of Weber brachten bijvoorbeeld de concepten van formalisering, standaardisering, verdeling van werk, hiërarchie, controle, en nog meer worden waar de gemiddelde Gen Z’er acuut van in de stress schiet mee naar organisaties, en dit had grote invloed op hoe we onze organisaties inrichtten.
En de boodschap die de Gen Z’er misschien niet wil horen: dat werkte super goed. Het heeft de mensheid in staat gesteld om meer spullen te maken dan we ooit nodig gaan hebben, en om dit te doen tegen eigenlijk onvoorstelbaar lage prijzen. Zo efficiënt zijn die systemen geworden.
Maar de boodschap die de vorige generaties misschien niet willen horen: er zijn inmiddels betere organiserende principes die zich veel beter lijken te lenen voor organisaties waar niet machines maar mensen de waarde produceren.
Mensen lenen zich niet goed voor wiskundige sturingsprincipes. Mijn output is niet lineair, consistent, goed te voorspellen, of repliceerbaar. Je kan soms een hele dag op kantoor zitten en leeg naar je scherm staren, zonder enige waarde toe te voegen, en dan in het weekend na het hardlopen onder de douche een briljante ingeving hebben die 80% van de waarde van een proces levert.
Kortom: mensen zijn geen machines, en het werk organiseer je daarom op een andere manier.
En omdat de Gen Z’er een arbeidsmarkt betreed zonder enige voorkennis van hoe het ‘vroegah’ was, zijn deze relatief nieuwe organiserende principes voor hen eigenlijk vanzelfsprekend.
Nieuwe vragen over werken
Waarom zou ik op kantoor moeten zijn, als ik thuis ook prima over dingen na kan denken?
Waarom zou het tussen 9 en 5 moeten gebeuren, als ik het fijner vind om met de lunch uitgebreid te sporten en in de avond nog wat uurtjes te pakken?
En waarom zou ik 40 uur moeten werken, als mijn brein maar 3-4 uur echt actief waarde kan produceren op een dag?
Of het antwoord op deze vragen is dat de Gen Z’er het bij het juiste eind heeft wanneer ze vragen om 32-uur remote werk op eigen tijden- dat laten we aan jou. Het verschilt namelijk ontzettend per organisatie, en hoe de waarde-producerende processen er uit zien.
Maar hopelijk is dit een stukje begrijpen waardoor je weer een stapje dichterbij bent bij begrip.
-Tristan
